Чтобы перейти от специалиста по поисковой оптимизации к руководителю команды поисковой оптимизации, вам необходимо изменить свое мышление, привыкнуть к своей новой роли и завоевать доверие своей команды.

Переход от собственных результатов к потребностям вашей команды может помочь вам добиться успеха в новой роли.

Переход от SEO-специалиста к менеджеру

Превращение из рядового сотрудника в менеджера — это сложный переход на вашем карьерном пути.

В книге "The Leadership Pipeline" соавтор Рэм Чаран освещает этапы карьерного перехода от отдельного сотрудника к руководителю команды и далее к ведущим менеджерам.

Первый переход от «руководства собой» к «руководству другими» — это огромный сдвиг. Это требует нового мышления, когда вы переходите от того, чтобы полагаться на себя, к тому, чтобы полагаться на свою команду и тренировать ее.

Несмотря на то, что это пугает, переход от роли отдельного участника к роли лидера чрезвычайно полезен.

Роль менеджера отличается от ваших ежедневных обязанностей SEO-специалиста. Общая подготовка, скорее всего, отсутствует, так как вы должны во всем разобраться сами.

Вас повысили до менеджера благодаря вашим прежним успехам и опыту, которые основаны на ваших личных достижениях.

Предполагается, что, поскольку вы добились успеха как личность, вы готовы (или поймете, как) возглавить команду.

Основную часть обучения, доступного для новых менеджеров, составляют технические вопросы управления персоналом:

Как заполнять формы отдела кадров.

Подтвердить отпуск.

Заполнение ежегодных обзоров эффективности.

Навигация по внутренней платформе отдела кадров.

Когда меня повысили до руководящей должности, я сначала связался с несколькими менеджерами, директорами и вице-президентами, чтобы получить их советы и рекомендации по обучению менеджменту.

Не было внутреннего обучения тому, как быть хорошим менеджером, коучингу и развитию сотрудников, или какому-либо поведению, которое я приравнял к "хорошему" управлению.

Это заняло некоторое время, но я нашел группу менеджеров, с которыми можно было поговорить, несколько подкастов, которые можно послушать, и набор ресурсов, которые помогут мне на пути к статусу менеджера и лидера.

Чтобы преуспеть на этом этапе карьерного пути, вам необходимо освоить новый образ мышления, четко излагать свои мысли и помочь своей команде добиться успеха.

Используя принципы из линейки лидеров, вы совершаете переход от руководства собой к руководству другими:

Лидировать собой (IC)Лидировать другими strong>ОтКомуРезультаты ваших собственных усилийРезультаты усилий вашей командыПонимание того, что вам нужно выполнятьПостановка четких целей для членов вашей командыБыть более продуктивнымПовышение продуктивности вашей командыПланирование своей работыПланирование работы для командыСамо-мотивация Мотивация вашей командыСаморазвитиеРазвитие членов команды фигура>

Адаптируйте свое мышление от производителя к менеджеру

Как частное лицо, вы добились успеха благодаря собственному опыту и исключительному исполнению своей роли.

Копнуть глубже: руководство по первым 90 дням в качестве корпоративного SEO-директора

Ваш показатель успеха смещается от ваших достижений к достижениям вашей команды. У каждого ключевого пункта «Лидерство в себе» есть пара, ориентированная на команду.

Теперь вы сосредоточитесь на том, чтобы члены вашей команды работали над собой, в то время как вы приобретаете опыт руководства другими.

Переход на руководящую должность требует изменения мышления.

Вам нужно руководить работой, а не быть лучшим SEO-специалистом.

Вместо ваших собственных усилий о вас судят по усилиям и результатам вашей команды.

Это пугает новых менеджеров.

Вы должны полагаться на свою команду. Это страшно.

Кроме того, вы должны измениться, чтобы освоить новые навыки общения, управления и лидерства. (Это тоже страшно!)

Из-за этого менеджеры часто возвращаются к своему прежнему поведению.

Нам нравится делать то, что у нас хорошо получается, и вообще избегать вещей, которые вызывают у нас стресс.

Когда вы находитесь на этапе перехода от рядового сотрудника к менеджеру, вы изучаете совершенно новые модели поведения и перестраиваете свою работу.

На этом этапе у вас, вероятно, возникнет соблазн вернуться к своим личным привычкам и попасть в распространенные ловушки раннего управления.

Распространенные ловушки, в которые попадают новые менеджеры, и как их избежать

Ловушка 1: исправление ошибок вместо того, чтобы учить, как сделать это правильно в следующий раз

Когда я впервые стал руководителем команды, был переходный период, когда я хотел, чтобы вся работа выполнялась так, как я ее делал.

Это означало, что я переделывал большую часть работы моей команды или тратил на нее время, чтобы получить желаемый результат.

Я быстро понял, что мне нужно больше работать над тем, чтобы помочь моей команде стать лучше, чем самому доводить их работу до совершенства.

Вместо того, чтобы работать над отдельными результатами, я переключился на передачу ожиданий и отзывов о работе, чтобы они могли повысить свой уровень.

Как избежать этой ловушки

Ваша команда была нанята не просто так.

Ваша задача – научить их и помочь им стать лучше. Если они на 80% того, что вы могли бы сделать. Ваша задача — научить их со временем становиться лучше.

Вместо того, чтобы исправлять работу, проведите один на один сеанс обзора, на котором вы пройдете их работу и обсудите возможности улучшения.

Убедитесь, что вы четко представляете результаты своей команды и задокументируйте как можно больше информации в базе знаний (вики, контрольные списки, документы по процедурам).

Ловушка 2: Пытаетесь делать все сами и не бросаете работу, которая раньше доставляла вам удовольствие

Это еще один пример того, как не сдаваться и искать утешения в том, что, как вы знаете, у вас хорошо получается. Это ловушка, в которую я все еще попадаю.

Было удобно браться за задачу или проект и выполнять их так, как вам хочется. Делать это — и знать, что у вас все еще есть это — приятно.

Недостаток в том, что вы лишились двух возможностей для развития:

Для вашего роста, работая над своими коммуникативными навыками, чтобы детализировать цели проекта и то, что необходимо.

Для роста вашей команды за счет реализации проекта.

Как избежать этой ловушки

Часто бывают случаи, когда вы являетесь «игроком-тренером» и должны сами вести проекты.

Однако следует искать возможности делегировать как можно больше полномочий своей команде.

Когда ваш начальник просит вас выполнить проект, он просит, чтобы проект был завершен, а не чтобы вы его выполняли. (Ваша команда является продолжением вас в этом случае.) 

Если вас не попросят быть ведущим, попробуйте делегировать полномочия членам вашей команды.

Анонсы наших новых статей в Телеграме

Read More